"A partir du 23 février, nous avons eu un départ en flèche. Dans un premier temps, on n'y croyait pas. Mais quand la vague a commencé à nous toucher, elle est arrivée très fort", ont expliqué le 27 octobre Thierry Brugeat, coordonnateur général de soins et Cédric Garot directeur du patrimoine, des achats et de la logistique du CHU de Reims.

"L'hôpital n'était pas prêt. Habituellement, nous nous entraînons à gérer les crises sanitaires à l'échelle d'un territoire en s'appuyant sur les structures régionales. Mais là, l'Alsace était particulièrement touchée, la Lorraine aussi, la Champagne-Ardenne également. Et puis les régions Hauts-de-France et Ile-de-France étaient saturées, donc on s'est retrouvé sans nos aides habituelles."

"Normalement nous nous appuyons sur des coopérations territoriales", sur lesquelles le CHU ne pouvait plus compter.

Autre facteur important, le CHU ne savait pas gérer un tel volume de patients "dans un laps de temps aussi court". Les premiers patients reçus ont été systématiquement transférés vers le CHU de Nancy. "Du coup, nous avons complètement saturé le CHU de Nancy."

En raison de la forte augmentation des appels au centre 15, "nous avons créé en 4 jours deux salles de gestion des appels du centre 15, des salles de débordement".

A J14, un circuit Covid et un circuit non-Covid ont été mis en place en parallèle ainsi qu'un guichet unique pour les demandes diverses. "Le besoin de coordonner les actions à ce moment-là était net, car nous étions désorganisés". Les réunions de crise hebdomadaires deviennent quotidiennes.

Les équipes techniques interviennent alors sur les installations de traitement d'air qui passent en pression négative ou isopression.

A ce stade, une certaine sidération s'empare des équipes du CHU. "Nous sommes sidérés par la vitesse et l'intensité de la vague", soulignent-ils.

Les professionnels nous demandent d'avoir des masques FFP2 en permanence. Certains demandent à dormir à l'hôpital pour ne pas contaminer leur famille. Tous les infirmières enceintes doivent sortir des équipes.

A J17 le confinement est décrété. Au CHU de Reims, "nous disposons de 36 lits de réanimation". 25% de ces lits sont saturés en une semaine. L'unité de SSPI est transformée et un important plan de déprogrammation est mis en place. "D'ailleurs, au cœur de l'été, nous avions encore 4.000 patients déprogrammés qui n'avaient pas encore pu être reprogrammés", a fait remarquer le coordonnateur général de soins du CHU.

Point positif pendant cette période, les activités de téléconsultation ont bondi de 300%. "Les freins techniques se sont rapidement levés", a souligné Cédric Garot.

"Nous avons rencontré des tensions importantes en matière d'équipements de protection individuelle (EPI). Mais ces tensions étaient très importantes surtout sur les équipements autres que les masques", a-t-il ajouté.

C'est pourquoi "une équipe de 80 acheteurs privés s'est mobilisée pour sourcer les équipements qui manquaient", a souligné le directeur du patrimoine, des achats et de la logistique.

De plus, l'organisation territoriale de la prise en charge des patients Covid et non-Covid "était assez fluide". "Nous n'avons jamais aussi bien travaillé avec les collègues du territoire", a fait remarquer Thierry Brugeat.

"Notre [principale] crainte était de voir le personnel tomber", a-t-il complété. Ainsi, les ressources humaines ont pris des mesures multiples telles que la mobilisation d'étudiants (externes, élèves infirmiers), le redéploiement de personnel et "nous avons même rappelé des retraités".

Sur un total de 80 lits de réanimation sur la Champagne-Ardenne, "nous sommes passés à 178 lits en moins d'un mois. A cette période-là, on sent qu'on commence à s'adapter", a reconnu Cédric Garot.

A J25, le CHU de Reims enregistre encore une croissance nette des entrées. "Nous ouvrons des unités complémentaires. Mais les stocks d'EPI sont au plus bas. C'est pourquoi l'établissement a de réelles inquiétudes quant à d'éventuelles pénuries. Nous essayons de trouver des solutions avec nos acheteurs privés et nous en trouvons. Nous rencontrons également des difficultés pour armer de nouveaux lits de réanimation", explique Cédric Garot.

Le CHU essaye de trouver des fournisseurs pour acheter des respirateurs ou qui pourraient en prêter. C'est à ce moment que "nous nous sommes adressés aux vétérinaires, qui nous ont aidés", a indiqué Thierry Brugeat.

En outre, les équipes soignantes ont rencontré des problèmes d'éthique extrêmement forts. Les toilettes mortuaires des patients Covid n'étaient plus autorisées. Et les familles n'étaient pas autorisées à voir le défunt. "Cela a été un vrai questionnement éthique pour les équipes" qui témoignaient ainsi: "C'est difficile, on a beaucoup de travail et on va à l'encontre de nos valeurs". "Nous avons donc mobilisé nos cellules d'éthique", a-t-il complété.

A J30, au sommet de la vague, une cinquième puis une sixième unité Covid est créée. "Nous commençons à réfléchir à des transferts de patients, des transferts qui se feront par bus vers Orléans."

"Alors que le stock de surblouses est de plus en plus faible, nous connaissons une entrée massive de patients Covid, 10 par jour."

Un hôpital de campagne est ouvert en 72h, une tente MSF. En parallèle, le CHU est en recherche de surfaces pour un complément de 12 lits, dont "nous n'avons pas eu besoin finalement". "Nous avons poussé les murs de l'hôpital", souligne Cédric Garot.

En parallèle, une certaine agilité dans les organisations humaines est apportée. Un travail en cycles de 12h, moins "consommateur de ressources" est mis en place. Puis les congés payés posés par le personnel sont déprogrammés. "La question de la fatigue commence à devenir vraiment problématique", fait remarquer Thierry Brugeat.

Tirant un bilan de cette première vague, les deux hommes constatent la nécessité de "pouvoir disposer de secteurs résilients, c'est à dire pousser les murs, avoir de la place. Il faut être en capacité de recevoir les patients et donc d'armer rapidement des lits de réanimation".

"Nous avons mis 15-20 jours à nous organsiner. Or, il faut que l'on soit plus proactif pour ne pas avoir à revivre ce défaut d'organisation bien que ce soit normal au début [d'être désorganisé]", note le directeur du patrimoine.

Disposer de chambres avec des différentiels de pression, est important. Tout comme le fait de "concevoir des systèmes de traitement d'air en intégrant la possibilité de ne pas recycler l'air. Ce qui était facile au moins de mai, sera beaucoup plus délicat en novembre", précise-t-il.

En ce qui concerne les locaux, disposer de locaux dont la surface permet d'adapter les prises en charge est un plus. Au CHU de Reims nous avons très peu de chambres sassées. Avec la construction du nouvel hôpital, et l'ouverture de nouvelles réanimations prévues pour 2022-2023, "nous saurons en tirer les enseignements", a insisté Thierry Brugeat.

De plus, étant donné que "le stock zéro est révolu, nous avons été obligés de créer des surfaces de stockage complémentaires". Il faut prévoir suffisamment de capacités de stockage pour accueillir l'ensemble des approvisionnements des magasins généraux et de la pharmacie.

En revanche, "l'accompagnement psychologique des équipes n'a pas pu se faire. Nous n'avons pas pu permettre à nos équipes d'avoir ce sas de décompression car il a fallu très vite repartir sur les activités non-Covid qui attendaient", explique le coordonnateur général de soins.

"Cet été, pour la première fois, nous avons recruté 30 infirmières supplémentaires, ce qui nous permet d'avoir une petite, mais extrêmement importante, marge de manœuvre", rajoute Thierry Brugeat.

Enfin, en ce qui concerne les locaux, "lorsque vous avez 300 étudiants qui viennent en renfort, en même temps, comme ce fut le cas au CHU de Reims, il faut des vestiaires pour les accueillir. Il faut des salles de repos du personnel qui permettent la distanciation sociale. Nombreuses sont les contaminations de soignants qui se font pendant ces moments de convivialité". Il faut enfin, "intégrer la distanciation et le double flux dans les consultations, mais aussi dans nos services d'urgence". Et pour ce faire, "il faut penser une architecture agile et modulable", a conclu Thierry Brugeat.

Cette période compliquée a été très stressante mais aussi très riche d'enseignements, a ajouté Cédric Garot.

gdl/ab/APMnews