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La directrice du GHRMSA de Mulhouse préconise une meilleure anticipation de la coordination en cas de nouvelle crise

L'hôpital Emile-Muller du GHR Mulhouse Sud-Alsace. Photo transmise par l'établissement
L'hôpital Emile-Muller du GHR Mulhouse Sud-Alsace. Photo transmise par l'établissement

MULHOUSE (Haut-Rhin), 16 juin 2020 (TecHopital) - Corinne Krencker, directrice du groupe hospitalier de la région de Mulhouse et Sud-Alsace (GHRMSA), un établissement particulièrement touché par la crise due au Covid-19, a prôné une réflexion sur une meilleure anticipation sur la coordination territoriale et des différents acteurs du système de santé, lors d'un web-débat organisé par le Syncass-CFDT le 10 juin.

Selon la directrice, les leçons à tirer de la crise concernent "l'organisation territoriale", "la coopération", "le fonctionnement du système de santé", la "place de chacun" dans celui-ci et "la coopération avec les établissements médico-sociaux" où "les ressources ont été très insuffisantes pour faire à la charge de travail".

"Jusqu'où est-on prêt à mobiliser les ressources matérielles et humaines ?", s'est-elle interrogée. "Heureusement que nous avons bénéficié de l'aide sanitaire et de l'aide volontaire, qui nous ont "beaucoup dépannés" au plus fort de l'épidémie.
Il y a eu "des problèmes de coordination de circuit au début, de visibilité, d'anticipation, de changements de cap difficiles sur les transferts", a-t-elle remarqué, outre les "problématiques de matériel".

Corinne Krencker a remarqué dans "l'organisation régionale, infra-régionale, suprarégionale, dans le travail avec la cellule de crise nationale et les liens avec le ministère, des problèmes de coordination, de retour d"informations, de circuits probablement complexes à mettre en place et à roder". Le manque de visibilité et d'anticipation ont posé problème, selon elle. Elle a souligné le fait que ces organisations-là ne "supportent pas nécessairement la rapidité, parfois la précipitation" qu'a impliqué la crise.

La directrice a également vécu, durant les transferts de patients vers d'autres territoires, "des incertitudes", avec des patients dont "l'état s'était trop dégradé en deux-trois heures" et la nécessité "de redemander au service de réanimation de reconditionner un autre patient".

Autre problématique, selon la directrice: les "questionnaires" et "états des lieux" à remplir qui ont été des "facteurs irritatifs quand on est au cœur de l’action", "bien qu'on peut comprendre la logique" de ceux-ci visant "à mieux aider les établissements".

Corinne Krencker estime que le "Ségur de la santé" est une opportunité pour "poursuivre la réflexion sur l'évolution du rôle de l'hôpital public, mais plus largement du système santé", dans la mesure "où on a été confronté durant la crise à ces sujets d'anticipation, de coordination, d'adaptation des établissements, de coopération sur les territoires et la région, de moyens pas qu'en termes d'équipements de protection, mais d'une manière générale de l'organisation de nos hôpitaux aujourd'hui dans les périodes épidémiques qui peuvent revenir".

"Je pense que ne sommes pas prêts dans nos architectures, dans nos organisations, même dans le regroupement de nos moyens de faire face à de telles crises", a-t-elle fait valoir.

"Il faut essayer d'anticiper et voir comment nous, établissements publics, mais également avec nos collègues du privé, on peut travailler mieux ensemble et compléter nos offres de soins dans des logiques qui fonctionnent dans une période de crise, mais en temps ordinaire ont du mal à trouver la même résonance", soulignant "un système très concurrentiel, avec un système tarifaire qui ne se prête pas à la coopération".

La directrice a salué le "travail des collègues du privé" qui "jusqu'à il y a 15 jours, étaient en appui de nos équipes".

Elle a toutefois expliqué, au sujet des enjeux de coordination territoriale, qu'au départ elle n'est "pas allée solliciter des hôpitaux privés et d'autres établissements", estimant qu'"on ne peut pas à la fois gérer sa crise interne et faire de l'organisation territoriale". "Cela nous oblige à réfléchir et anticiper nos organisations territoriales", a-t-elle jugé.

Jusqu'à 62 lits de réanimation mis en place

Interrogée sur les signaux du début de crise due au Covid-19 dans son groupe hospitalier, elle a expliqué que la situation a préoccupé l'établissement "autour du 20-24 février", avec "une augmentation progressive du nombre d'appels". "On surveillait, comme beaucoup de Samu, les patients venant de pays dits à risques, la Chine et l'Italie."

"À surveiller de près ce qui se passait loin, on n'a pas vu ce qui se passait [...] à côté de chez nous; le gros cluster de Mulhouse avec le rassemblement évangélique de près de 2.000 personnes que nous ne connaissions pas. Nous avons eu une augmentation progressive du nombre d'appels, des gens paniqués, préoccupés, des symptômes au départ classiques."

Une "deuxième vague d'appels" a suivi "fin février, début mars", avec "des choses plus violentes, des besoins d'hospitalisations, de consultations et de prélèvements, de diagnostic".

"La mobilisation de l'ensemble de nos établissements a été immédiate avec deux fronts": "la première ligne était à Mulhouse, le centre névralgique où nous avons le plateau technique, nous avons monté le centre de prélèvement très rapidement et où nous avons nos services de réanimation, le service d'urgence principal", et ensuite "les deuxièmes lignes touchées" des autres établissements du GH.

"La première cible était de transformer l'hôpital de Mulhouse et préserver nos sites extérieurs pour pouvoir accueillir des patients non Covid, avec une deuxième ligne qui soit préservée . On a tenu 15 jours, puis le nombre de patients nous a amenés à transformer des unités pour le Covid sur l'ensemble de nos sites", a-t-elle rappelé.

"Il a fallu monter de toutes pièces un certain nombre d'unités, un centre de prélèvement, des services de réanimation qui n'étaient pas dans la configuration réanimation au départ. Ce qui a été compliqué c'est l'organisation matérielle, ce qui a été moins compliqué c'est d'emporter des équipes avec nous. Cela a été une formidable aventure humaine, malgré le fait qu'elle a été dramatique pour beaucoup de patients et de familles. On a été portés par la puissance des équipes et leur capacité à chambouler leur organisation, à travailler dans des environnements de travail qui n'étaient pas les leurs, à déprogrammer des activités, se mettre au service des patients touchés par le Covid-19, à une période où on n'avait pas une idée de la violence inouïe du virus", a-t-elle poursuivi. L'établissement a eu jusqu'à 62 de lits réanimation mis en place, a chiffré la directrice.

Cette dernière a évoqué les "signaux d'alertes" durant la crise sur les difficultés des personnels confrontés à la "rapidité de la prise en charge", avec "un gros turn-over de patients", à "la rapidité de dégradation de l'état de santé de nos patients" et "des décès". Corinne Krencker a également expliqué qu'il y a eu "beaucoup de problématiques mécaniques de charges physiques nous amenant à accompagner les équipes avec des soins de kinésithérapie, d'ostéopathie, de réflexologie".

L'établissement a ainsi créé "une unité de soutien, un espace réservé sur rendez-vous où les personnels peuvent rencontrer des psychologues, ostéopathes, kinésithérapeutes et tout type de professions qui apportent un soulagement à l'expression physique d'un malaise et l'expression des détresses psychologiques". Le groupe hospitalier a par ailleurs durant la crise "monté des maraudes avec des psychologues", car "les professionnels n'avaient pas toujours le temps de se déplacer".

jyp/ab

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