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"Le lean management a mauvaise presse mais poursuit sa progression dans les hôpitaux" (Niccolò Curatolo)

Crédit : Fotolia
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PARIS, 6 février 2019 (TecHopital) - Le lean management a souvent mauvaise presse, mais continue à progresser dans les établissements hospitaliers français en favorisant l'amélioration des organisations, selon Niccolò Curatolo, pharmacien à l'Assistance publique-hôpitaux de Paris (AP-HP) et auteur d'une thèse sur l'application du lean management en milieu hospitalier.

TecHopital : Pouvez-vous nous donner une définition du lean management?

Niccolò Curatolo: Il existe deux types d'approche lean. La première permet d'améliorer un processus comme le parcours patient ou la restauration par exemple, en s'inspirant de la méthodologie lean pour le faire. La seconde consiste à déployer une démarche managériale lean permettant de faire progresser les personnes et en parallèle d'améliorer en continu les processus. C'est une démarche d'apprentissage, on se sert des problèmes, on les met en évidence pour améliorer les processus.

Dans le premier cas de figure, on change de méthodologie de gestion de projet, dans le second c'est un changement de vision, d'organisation managériale. Il s'agit d'une approche plus participative, tournée vers la résolution des problèmes, afin de rendre les problèmes visibles. D'ailleurs une partie du lean est consacrée à la visualisation des problèmes, à travers des techniques de management visuel comme le marquage au sol ou des indicateurs affichés.

Et pour résoudre les problèmes mis en évidence, sont utilisés les stand-up meetings. Ce sont des réunions courtes et fréquentes qui ne durent jamais plus de 15 à 20 minutes, debout devant un tableau. On fait participer une équipe, on utilise l'intelligence collective pour résoudre les problèmes. Ces moments permettent d'échanger sur des pratiques: comment faire une perfusion, comment lever un patient ayant eu une opération des membres inférieurs. Ce qui est intéressant, c'est la fréquence des réunions permettant de progresser en continu.

Il ne faut pas oublier que l'objectif final est d'obtenir une qualité de prise en charge suffisante pour que le patient soit autonome le plus rapidement possible. L'autre pilier du lean est d'obtenir une qualité très forte. On vise le "zéro défaut".

D'où vient la méthodologie du lean management?

NC: Le lean est très employé par l'industrie manufacturière mais à l'origine il a été développé par l'industrie automobile, Toyota en fait. Dans les années 1990, deux chercheurs du Massachusetts Institute of Technology (MIT) ont formalisé sa définition dans un livre intitulé "The Machine that Changed the World", ou "Système Lean" en français et l'ont renommé "lean".

Mais ce n'est qu'à partir des années 2000 qu'on commence à en entendre parler en milieu hospitalier et notamment en Angleterre au sein du National Health Service (NHS), au Québec et aux Etats-Unis où quelques hôpitaux ont développé le lean de manière très poussée. Une communauté lean d'ailleurs s'est créée en s'inspirant des retours d'expérience des uns et des autres.

Quels sont les exemples d'application dans les hôpitaux français?

NC: Le premier à avoir appliqué le lean à l'hôpital en France est Benjamin Garel qui était alors à la direction du CHU de Grenoble. Aujourd'hui, de nombreuses directions d'établissements portent une démarche de lean management. Cet engouement est lié au développement de la fonction de "direction des opérations" au sein des hôpitaux.

Ainsi, le CHU de Rouen a été accompagné par des équipes québécoises pour un programme managérial assez ambitieux en lean. Le CHU de Dijon a été aidé par le CHU de Dinant-Godinne, en Belgique, très réputé pour son approche lean. Depuis, les CHU de Lille, de Tours, ou encore les Hospices civils de Lyon (HCL) ont adopté une approche lean.

Le lean management se met-il toujours en place dans un contexte de fortes contraintes budgétaires ?

NC: C'est une dérive d'utiliser le lean pour faire des économies. Quand on entend parler du lean, on entend élimination des gaspillages, on va faire des économies. Mais le lean n'a pas vocation à faire des économies, il a pour vocation de répondre au mieux aux besoins du client. Toute la difficulté du système de santé c'est que le client n'est pas forcément le payeur. Or, il faut absolument que le client soit le patient.

Quelles sont les dérives éventuelles du lean management?

NC: A partir du moment où l'objectif de la démarche est de faire des économies, c'est mal parti. Il peut y avoir une dérive managériale liée à un effet "flicage". Avec les indicateurs, les réunions fréquentes, le risque pour l'encadrement c'est d'utiliser ces moyens pour "fliquer" le personnel pour l'atteinte des objectifs. Or l'objectif premier est de faire progresser les gens. Si l'encadrement ne le comprend pas, cela peut être mal vécu par le personnel. Les dirigeants doivent passer du temps sur le terrain, conduire le changement par le questionnement. Ce n'est pas un travail de super héros, je vais sur le terrain et je vais résoudre les problèmes. Non, le cadre doit être vu comme un "coach" de basket: il observe puis réunit les équipes.

D'ailleurs, dans cette démarche, la formation des cadres et de la direction est essentielle. Souvent, la direction est accompagnée par une autre direction, sous forme de compagnonnage. Une fois la méthodologie mise en place, le lean est internalisé, l'établissement est amené à développer une petite une cellule dédiée au lean.

Quels sont les avantages du lean?

NC: A l'échelle micro, comme dans un service d'orthopédie de l'hôpital Bicêtre par exemple, nous avons constaté qu'il a permis d'améliorer l'attractivité des services. Je suis également convaincu que le lean permet de diminuer l'absentéisme.

Au sein de l'AP-HP, nous avons étudié la satisfaction au travail car la notion de qualité au travail est trop complexe à appréhender. Pour ce faire, nous avons comparé deux services: l'un faisant du lean et l'autre non, en comparant les résultats à un questionnaire. Nous avons ainsi constaté que le lean n'a pas d'impact négatif, et aurait même une tendance à avoir un impact positif sur la satisfaction au travail. Or, on reproche souvent au lean d'avoir un impact négatif. Le lean n'a pas bonne presse. De fait, il est rare que les institutions se positionnent sur le sujet de manière très claire.

En fait, nous avons constaté que le lean a un réel impact s'il est réalisé à une échelle globale. Il est minime lorsqu'il n'est appliqué qu'à un ou deux services.

Quel est le rôle d'un ingénieur en organisation dans une démarche lean?

NC: L'ingénieur en organisation apporte clairement une valeur ajoutée étant donné sa position transversale. Il va venir en aide aux équipes. C'est un facilitateur plus que qu'un résolveur de problèmes.

La démarche est très pragmatique, mais est-ce qu'elle est adaptée aux hôpitaux français?

NC: La question s'est posée avec la démarche venant du Japon, où la culture du travail y est très différente. Mais au final, le lean est devenu la base de beaucoup d'industries occidentales. En France, on aura plus tendance à questionner la méthode que dans les pays anglo-saxons, qui sont plus pragmatiques.

Je reste convaincu que c'est un mode managérial extrêmement intéressant et d'autant plus à l'hôpital. Mais sa mise en place en milieu hospitalier reste extrêmement complexe, plus complexe que dans l'industrie, pour des raisons culturelles, mais aussi pour des raisons de clarification des lignes hiérarchiques. Le lean permet de redonner du sens aux personnes de terrain et d’éviter le côté très bureaucratique de l'hôpital.

A noter que tous les 18 mois est organisé un congrès en Europe dédié au lean en milieu hospitalier: la "Lean Healthcare Transformation Conference", la dernière ayant été organisée à Amsterdam en octobre dernier.

gdl/nc

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