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Lean management au CHU de Dijon : pour une culture d'amélioration continue

Crédit : Shutterstock
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PARIS, 3 février 2020 (TecHopital) - Depuis 2016, le CHU de Dijon s'est engagé dans une démarche d'amélioration continue, une démarche de "lean management", avec pour objectif principal le bien-être patient, a expliqué le 24 janvier Jean-Charles Walch, responsable du projet, lors d'un retour d'expérience organisé par l'Aniorh.

Lean. Quatre lettres qui font souvent peur. Perçu comme un outil pour procéder à du cost killing, cette démarche de management stratégique collaborative est "orientée vers l'innovation, basée sur des pratiques simples, rigoureuses, une transformation 'pas à pas' et s'appuie sur l'ensemble des équipes. Son but est de décloisonner les services, améliorer la transversalité", a souligné Jean-Charles Walch, responsable des projets d'amélioration continue au CHU de Dijon.

Si certains termes du lean management font peur, "il faut les expliquer, faire de la pédagogie", a-t-il indiqué.

Le déploiement du lean management à Dijon est né d'une volonté forte, celle d'une directrice, Elisabeth Beau, convaincue par la démarche, et de la nécessité de développer une culture d'amélioration continue, poursuivie aujourd’hui par la nouvelle DG, Nadiège Baille.

En 2016, des échanges avec les CHU de Mont-Godinne en Belgique et du Québec, pionniers en matière de lean management à l'hôpital, ont permis d'alimenter la discussion, les échanges. Le directeur des opérations de l'époque s'est déplacé au CHU de Québec pour découvrir la démarche, puis les organisations syndicales ont visité le CHU de Namur.

Lorsque le lean a fait son entrée au CHU Dijon, ce sont d'abord des consultants qui ont accompagné les 6 services volontaires pour servir de pilotes. Puis le pôle de neurosciences a souhaité engager la démarche dans plusieurs de ses services. Le projet a donc démarré en 2017, et a été consolidé en 2018.

"A partir de 2018, nous avons fait le choix de construire notre propre démarche", a indiqué Jean-Charles Walch. "Nous n'étions plus suivis par des consultants. En construisant notre propre vision, nous avons pu nous approprier la démarche. Car en matière de lean, il faut laisser de la place à la créativité."

Ainsi, à Dijon, l'objectif principal du lean a été défini comme étant "le bien-être des patients". Cet engagement a été affiché partout, dans chaque service, auprès des organisations syndicales.

Afin de déployer le lean management dans les services, les managers étaient au départ formés individuellement puis la première formation collective des managers a été organisée en novembre 2019, avec deux modules de 3h30 et des mises en situations. "Nous avons recréé, dans une salle, des tableaux types et nous demandons aux managers de rejouer les situations avec les équipes." Ensuite, des modules de formations spécifiques vont être proposés (5S, A3, cartographie des flux, etc.) selon les besoins ou suite à une évaluation de la maturité de la démarche dans les services engagés.

Construire une équipe lean

Une équipe "lean management" a été constituée, pilotée par la direction des opérations. L'équipe est portée par un responsable du lean (Jean-Charles Walch), accompagné par une personne qui travaille à 50% sur la démarche.

Deux animateurs locaux ont été formés : une animatrice appartenant au service formation de la DRH, une autre du nouveau pôle des personnes âgées. Leur mission est d'accompagner les services, pour initier les premières pratiques. Des facilitateurs ont été placés en relais dans les services.

Au début de la mise en place de la démarche, en 2017, 2018, le lean management était principalement axé sur la résolution des problèmes, sur l'amélioration des conditions de travail grâce aux facilitateurs.

Pour favoriser la transversalité et le décloisonnement des services, des réunions de synchronisation ont donc été organisées un jeudi sur deux à 9h. Elles regroupent l'équipe "lean", c'est-à-dire les animateurs et les facilitateurs : le responsable qualité, le responsable de la gestion des risques, le représentant de la pharmacie, le directeur des soins et le DSI. "Il faut instituer des rituels pour laisser la place à la créativité et l'innovation."

L'objectif de ces réunions étant de synchroniser les problématiques traitées en lean avec celles de la qualité et de la gestion des risques, "aligner tout le monde sur les mêmes approches". Après avoir été sensibilisé au CHU de Mont-Godinne, les représentants syndicaux et les élus du CHSCT bénéficient de formations à la démarche. L'analyse des accidents de travail et les évènements indésirables sont petit à petit traités grâce au lean management.

Quant à l'amélioration financière, souvent évoquée quand on parle de lean, "c'est une conséquence mais ce n'est pas un objectif initial", précise Jean-Charles Walch.

Le lean au bloc opératoire

A Dijon, le lean a été déployé au bloc opératoire. "C'est très efficace au bloc opératoire", fait remarquer le chef de projet. Des points d'amélioration hebdomadaires d'une durée de 15 minutes structurés autour d'un tableau permettent de donner du sens et du lien dans l'équipe, de diffuser des instructions simples comme par exemple : "merci de lire la procédure d'hygiène" et de résoudre des problématiques de fonctionnement (disponibilité du matériel sur les chariots opératoires).

Prochainement, des points flashs de 5 minutes quotidiens vont être organisés. Ils permettront de "caler la journée de travail, d'amener du sens, de positionner le manager".

"Nous sommes en train de déployer le lean dans les services support. Ces points flashs permettront de définir l'objectif du jour", a complété le chef de projet.

"Nous avons délégué la résolution des petits problèmes aux équipes." L'objectif étant de développer l'autonomie et la responsabilité des équipes qui dans certains services sont en capacité de faire leurs propres points et d'animer les groupes sans la présence du cadre. Le but étant de favoriser l'émergence d'idées.

En revanche, si les problèmes sont exposés sur le tableau, les solutions sont travaillées à part. "Les réunions ne sont pas là pour résoudre les problèmes mais pour les exposer et décider collectivement des priorités."

Différents outils sont utilisés en lean management. Comme la feuille A3, outil de communication simple et visuel du projet qui est aussi un support de suivi. Il permet de décrire le projet nécessitant un travail transverse, un peu plus compliqué. Le 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), est une méthode d'amélioration de l'environnement de travail.

Par exemple, "en travaillant avec le A3 dans les services d'orthopédie et d'imagerie pour que le parcours patient soit plus fluide, nous avons réussi à gagner une heure de secrétariat au niveau de l'imagerie. Le circuit des pré-admissions n'était pas optimal. Nous avons donc revu les organisations, en simplifiant la programmation des secrétariats".

A partir de 2019, Jean-Charles Walch a pu constater que la démarche avait eu un impact grandissant sur la transformation organisationnelle et la conduite du changement. Au-delà des problématiques techniques, matérielles, de logiciel, "de plus en plus de problématiques de fond sont en fait des problématiques organisationnelles", note-t-il.

Et celui-ci de préciser que la moitié des opérations d'amélioration échouent pour des raisons de comportements : 23% en raison du comportement de l'encadrement et 27% pour les résistances aux changements du personnel.

Quelles améliorations envisagées ?

Pour progresser, il est important de développer le système d'apprentissage à travers la transformation et l'accompagnement managériale.

Le CHU de Dijon envisage dorénavant de déployer le lean dans les services support et de consolider les services déjà engagés. Il souhaite également poursuivre le déploiement des A3 en impliquant les patients dans la démarche et implémenter le 5S.

L'établissement a la volonté de démultiplier les "gembas services" comme sources de progrès. Le "gemba" consistant à sortir de son bureau et aller voir très concrètement sur le terrain ce qui se passe dans les services.

Pour réussir une démarche de lean, il faut "prendre en compte le fait que la culture locale est essentielle. L'engagement du comité de direction doit être total. C'est même incontournable !"

Ensuite, il faut savoir communiquer sur les succès, mettre en avant ce qui marche. Une bonne coordination de la démarche est nécessaire, ainsi que l'implication du corps médical, avec le soutien bien sûr des organisations syndicales.

Enfin, une vision claire et partagée des objectifs est essentielle. Et surtout il faut se montrer patient car les premiers résultats peuvent tarder à venir, a conclu Jean-Charles Walch.

gdl/ab

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