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Les solutions du CH de Lens (Pas-de-Calais) contre l'absentéisme

PARIS, 15 avril 2014 (Direct Hôpital) - Le centre hospitalier (CH) de Lens, en sérieuse difficulté depuis plusieurs années, s'est lancé dans un vaste chantier dont la lutte contre l'absentéisme est l'une des composantes, a expliqué Matthieu Girier, directeur des ressources humaines (DRH) de l'établissement, lors du colloque organisé en fin de semaine dernière à Paris par l'Association pour le développement des ressources humaines des établissements de santé et sociaux (Adrhess).

L'objectif de ce colloque était de sortir de l'image caricaturale de l'absentéisme à l'hôpital parfois véhiculée et de donner des pistes de travail aux DRH des établissements de santé.

Le CH de Lens depuis 2006 était en déficit chronique, avec 11 millions d'euros pour 200 millions d'euros de budget en 2011 et une structure vieillissante avec 77% de taux d'obsolescence, a résumé Matthieu Girier.

L'établissement a accumulé "les remèdes de cheval" depuis 2006: un plan de retour à l'équilibre (PRE), un plan de développement stratégique, un contrat de performance, et une administration provisoire. Un nouveau directeur est arrivé en 2012.

"Vaste sujet" dans un contexte "où on apprend tous les jours que l'établissement va mal" que de suivre l'absentéisme, a relevé le DRH. "On a essayé d'avoir une démarche globale et une approche vraiment posée, calme, méthodologique", a-t-il indiqué.

L'absentéisme a d'abord été "l'un des principaux points d'ancrage du contrat de performance, avec un chiffre très important, tout bête: un point d'absentéisme gagné est égal 1 million d'euros en moins de déficit", a expliqué Matthieu Girier. Or l'absentéisme de l'établissement était en 2011 d'un peu plus de 10% -la moyenne nationale dans les établissements de santé est à 7%- avec "vraiment une marge de manoeuvre qui paraissait importante".

Le DRH a expliqué par exemple que l'établissement ne disposait pas de "cartographie de l'absentéisme", et ne savait donc pas quels étaient les services touchés ni les catégories socioprofessionnelles les plus absentes.

Quatre pistes ont été identifiées dans le cadre du contrat de performance: développer la communication interne et "recréer du lien", pour éviter "la logique de chapelle" dans cet établissement constitué de huit grands pavillons; sensibiliser les agents à la prévention des risques professionnels; prévenir les risques psychosociaux; arbitrer la décentralisation du processus de gestion et de suivi de l'absentéisme, c'est-à-dire "donner au terrain les moyens d'agir".

DES INDICATEURS DE SUIVI "ROBUSTES"

Ce plan d'actions est moins ambitieux que celui conseillé par l'Agence nationale d'appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux (Anap) qui a accompagné l'hôpital. "Il y avait un certain nombre d'actions conseillées par l'Anap, beaucoup d'indicateurs [...] beaucoup de solutions à mettre en place [...]. Un petit peu trop peut-être, pour la culture de l'établissement", a commenté le DRH.

L'hôpital a néanmoins mis en place "des indicateurs robustes, qui concernent essentiellement des données de base". "Quand un établissement moyen n'est pas capable de produire son taux moyen d'absentéisme à N et N-1, son taux d'absentéisme [dans le détail des raisons médicales ou non médicales], on se retrouve souvent dans une situation difficile puisqu'on n'a pas les premières clés pour gérer" le phénomène, a estimé Matthieu Girier.

"Sur la base de ce suivi, on a essayé d'analyser" les causes des absences, a-t-il ensuite expliqué, estimant que "l'absentéisme est révélateur de quelque chose qui ne va pas ou quelque chose qui n'est pas forcément adapté ou [...] compris". De fait, "le contexte architectural et la situation financière dégradée" ont été les premières causes évoquées, ce qui devrait se régler avec le projet d'un nouvel hôpital.

Pour répondre aux problématiques organisationnelles internes aux services, l'hôpital a mis en place des actions de formation des cadres dans le domaine managérial (2012-13), un plan de développement spécifique de prévention des risques psychosociaux (2012-15), et a permis une évolution de la "culture de service" grâce à la mise en place de réunions régulières (réunions de cadres de pôle, des comités de pilotage de pôle, etc.), "où les différents acteurs échangent sur la stratégie de pôle, ce qui n'était pas forcément fait avant".

L'établissement a également élaboré un guide de la gestion des ressources humaines (2011) et un guide de l'absentéisme (2012), ainsi qu'un suivi des accidents du travail (AT) et des maladies professionnelles (MP) par le biais d'un tableau hebdomadaire.

"La grande leçon que l'Anap nous a donnée, c'est la nécessité de renforcer la fonction de recrutement et de pilotage de l'absentéisme au sein de l'établissement", a estimé le DRH. L'hôpital a mis en place une cellule de gestion et de pilotage des trois pools de remplacement, avec un poste de cadre de santé commun à la DRH et à la direction des soins (DSS), et qui assure le suivi des demandes des pôles. Pour asseoir son fonctionnement, il a été créé en interne un outil baptisé Venus, "un gros tableur Excel en réseau qui permet un suivi en temps réel des différents absentéismes dans les différents services", a résumé Matthieu Girier.

Cet outil, décrit dans la présentation du DRH du CH de Lens lors du colloque, repose sur plusieurs tableaux Excel reliés par des macros, avec un outil de remontées de terrain, un autre permettant aux directions d'orienter les ressources internes en transmettant les informations de façon automatique à la DRH pour arbitrage et à l'unité de gestion des contractuels pour la préparation des contrats, et un tableau de synthèse permettant un visionnage annuel, pôle par pôle.

L'outil Venus est "le coeur du réacteur", a souligné Matthieu Girier. Il a permis la mise en place d'un moyen de communication entre la DRH, la DSS et les pôles, d'harmoniser les outils de déclaration et de demandes, d'alléger les moyens de réponses, mais aussi de favoriser la mise en place d'un "vrai travail d'équipe", et de "simplifier et fiabiliser" le circuit de l'information entre les directions et les cadres de proximité.

"Cela permet aussi une anticipation et des choix raisonnés en matière d'absentéisme et de compensation" a ajouté le DRH, c'est-à-dire d'améliorer la compréhension des arbitrages entre les différents acteurs, d'apporter à la DSS et à la DRH une meilleure visualisation des difficultés des services, de la dette sociale et du recours aux ressources de remplacement.

Venus est "la jauge indispensable du niveau de la consommation de l'enveloppe de remplacement accordée à chaque pôle".

Cet outil ne dispense évidemment pas de mettre en place d'autres volets de la lutte contre l'absentéisme, comme le programme annuel de prévention des risques professionnels (Papripact) et des contrats locaux d'amélioration des conditions de travail (Clact), a prévenu Matthieu Girier.

En tout cas, c'est "une solution qui a fait ses preuves et qui participe directement au rétablissement de la situation budgétaire et financière de l'établissement", a estimé le DRH. "L'Anap avait fixé [un objectif de] -1 point; on est à -0,8, avec un déficit passé de 6 millions d'euros en 2012 à 5 millions en 2013" . vl/
 

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