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Pour diminuer les durées de séjour, le CH Sud-Francilien a revu son organisation

Crédit : Geneviève De Lacour/TecHopital
Crédit : Geneviève De Lacour/TecHopital

CORBEIL-ESSONNES, 15 juillet 2019 (TecHopital) - Le centre hospitalier Sud-Francilien (CHSF) a lancé début 2018 un vaste projet de réorganisation visant à réduire les temps de séjour des patients de façon rapide et pérenne, a détaillé Denis Costes, ingénieur en organisation, lors de la journée professionnelle de l'Aniorh, organisée le 21 juin.

"L'idée était d'obtenir des résultats rapides et pérennes. Pas question de faire un diagnostic de 6 mois", a expliqué Denis Costes, chargé de mener à bien cette mission, au sein d'une cellule performance regroupant un directeur adjoint et l'ingénieur en organisation.

Pour cette mission, "nous dépendions de la direction des finances", a-t-il précisé. "Ce projet n'était pas facile. Les équipes soignantes étaient un peu frileuses car elles étaient usées par l’affichage d’une situation financière dégradée. L'établissement a subi des plans d’amélioration en cascade depuis 2012."

Début 2018, un grand séminaire a donc été organisé pour trouver des solutions et fixer des priorités, dont la diminution du temps de séjour. Un projet de réduction de l'indice de performance des durées moyennes de séjour (IPDMS) a ainsi été confié à la cellule performance.

L'IPDMS mesure l'écart des durées de séjours par rapport à la moyenne de tous les établissements publics et privés (la moyenne étant égale à 1). "Il est très souvent mal compris et notamment pour communiquer auprès des soignants". Mais il présente certains avantages: "Il est simple pour communiquer avec les directions". De plus l'indice "travaille sur l’ensemble de la prise en charge".

Traduire les IPDMS dans les pratiques quotidiennes

L'idée première de cette réorganisation était de "traduire les indicateurs dans les pratiques quotidiennes". Mais aussi d'apporter des retours positifs à court terme lorsque des améliorations sont constatées, en s'appuyant enfin sur la "volonté des équipes de s’impliquer dans des actions concrètes".

La cellule performance a donc travaillé sur la communication afin de "rendre l’IPDMS plus concret pour les soignants", pour ne "pas les culpabiliser" et impliquer tous les acteurs dans les discussions (soignants, non soignants)".

Un kit de communication a été élaboré. L'annonce et la présentation de ce kit a été faite à la commission médicale d'établissement (CME). Il a aussi été présenté aux chefs de service et aux équipes (médecins, encadrement soignant) et animé par le chef de service.
Un diaporama expliquant l’IPDMS a été adapté aux services. "C'est très éclairant pour les équipes", a fait remarquer Denis Costes.

Et l'ingénieur en organisation d'expliquer: "Notre rôle a été de regarder les causes d’un IPDMS élevé. Un arbre des causes a donc été élaboré au cours des réunions avec les services, soit entre 30 ou 40 réunions au total."

Plusieurs grandes causes ont été repérées: le codage des séjours, le fait de trouver et d'anticiper les structures d'aval, les problématiques sociales, l’accès au plateau technique, les décompensations non prévisibles, le temps pour organiser les sorties, le manque de médecins seniors en salle, le manque d’encadrement ou encore l'impossibilité de réaliser des sorties le WE.

La durée d’attente pour les soins de suite et de réadaptation (SSR) étant de 10 jours au CHSF, organiser les sorties se prévoit.

Différents outils ont donc été mis à disposition des équipes pour améliorer l'organisation: une information des patients sur la notion de court séjour a été donnée, un partenariat avec les SSR a été mis en place ainsi qu'une articulation avec le service social hospitalier. "Nous avons beaucoup travaillé sur les demandes de recours au service social hospitalier (tracé dans notre logiciel métier). Il s'agit de répondre à 4 petites questions très simples".

Le codage des séjours a été renforcé avec les 2 DIM qui vérifient les codages. "Pour analyser les indicateurs, nous disposons d'un outil, Qlikview, permettant d’interroger les bases de données. Cet outil a été développé par le contrôle de gestion. Il fabrique des rapports sur mesure, ce qui "prend 40 minutes à faire". Qlikview "permet de faire des retours sur indicateurs assez rapides et fréquents". Puis "nous avons élaboré des plans d’action".

Les plans d'action

Au sein de l'hôpital essonnien, les soins de suite et de réadaptation (SSR) et les soins de longue durée (SLD) présentent un mauvais indice: 19 jours en moyenne.

Pour orienter plus rapidement le patient, il faut donc s'interroger au plus vite sur sa sortie. Les chefs de service ont mis la pression sur les internes. Le service de gériatrie a opéré une forte diminution du temps d’instruction des dossiers. "Et puis nous leur montrons le détail de tous les parcours du patient".

Aussi, des médecins se sont remis en cause sur les durées de séjour. Le temps de passage en réanimation néonatole a été réduit. Les pathologies cardiaques présentaient des également des IPDMS importantes.

La mise en place d’une infirmière diplômée d'Etat (IDE) coordinatrice, point de contact avec les urgentistes, permet de mieux organiser les hospitalisations, ainsi que le suivi ambulatoire. Enfin, elle assure le bon déroulement du parcours médico-administratif.

Pour finir, l'IPDMS a diminué et l’ambulatoire a augmenté de 22%. Ainsi, "le patient sort un peu plus tôt avec un suivi en hôpital de jour", souligne Denis Costes.

gdl/nc

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