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Le "travail bien organisé" d'un bloc opératoire belge fait économiser un million d'euros en deux ans

PARIS, 2 décembre 2013 (Direct Hôpital) – L'hôpital universitaire Saint-Pierre de Bruxelles a mis en œuvre dans son quartier opératoire un programme d'amélioration en continu baptisé WOW (Well organized work, travail bien organisé). Entre mesures simples et changements plus profonds, il a fluidifié la gestion du bloc et permis des économies de matériel.

La démarche mise en place au sein du quartier opératoire du CHU Saint-Pierre s'inspire du "lean", une théorie de gestion qui se concentre sur la gestion sans gaspillage ou gestion "au plus juste" (lire aussi, sur le thème du lean : Stérilisation: une chasse au gaspi sur la bonne voie).
 
"Nous l'avons appelé WOW (Well organized Work) pour que cela soit plus compréhensible pour notre personnel francophone et néerlandophone", a expliqué Olivier Ferrali, responsable du WOW, lors des Journées internationales de la qualité hospitalière en santé. Un moyen aussi d'éviter l'utilisation du mot "lean", souvent synonyme de "dégraissage" pour les équipes.
 
La gouvernance des blocs opératoires a d'abord été revue, avec la mise en place d'un "comité de gestion". Celui-ci réunit un chirurgien, un anesthésiste, un infirmier et un coordonnateur administratif, Olivier Ferrali, qui représente la direction générale.
 
Leur première action a été d'inviter tout le personnel à manifester ses problèmes quotidiens. "Chaque fois qu'ils avaient l'impression de perdre leur temps, c'était pour nous un signal", souligne Olivier Ferrali. Ces problèmes ont été classés par priorité par le comité de gestion, qui a mis en place des propositions d'action en partenariat avec un "référent" sur le terrain (la personne qui avait soulevé le problème ou un professionnel souhaitant s'impliquer).
 
Un des problèmes remontés par les infirmiers était la nécessité de maîtriser six logiciels informatiques différents pour obtenir toutes les informations leur permettant de préparer les opérations. "Notre première demande à la direction générale a été l'embauche d'un développeur informatique, qui a créé un logiciel passerelle qui permet au personnel d'avoir toutes les informations sur un seul écran", se félicite le responsable du programme.
 
La gestion des patients infectés a aussi été améliorée. Avant, les chirurgiens n'étaient avertis que lorsque les patients étaient sur la table, ce qui engendrait des coûts supplémentaires. Aujourd'hui, cette information est remontée automatiquement dans le dossier du patient, ce qui permet de préparer la salle d'opération en conséquence (type de protection, matériel adéquat, etc.).
 
Autre développement mis en œuvre : les infirmiers du bloc peuvent cliquer sur le nom d'un patient attendu pour une opération. Cela envoie un message aux infirmiers du service d'hospitalisation, indiquant que tel patient devra être prêt à telle heure. Lorsque les brancardiers le prennent en charge, un message est retourné aux infirmiers du bloc. "On arrive, sans utiliser le téléphone, à faire en sorte que les infirmiers et les brancardiers soient au courant de toutes les informations et n'aient plus à s'inquiéter de savoir quand arrive le patient", résume Olivier Ferrali. Le gain de temps est estimé à 27 minutes de téléphone par jour et par infirmier.
 

Un système (presque) automatique de préparation du matériel

 
Le développement le plus important mené au CHU a été celui d'un système de suivi du matériel en salle d'opération.
 
Le matériel opératoire n'est pas géré par les infirmiers, mais par des aides logistiques. Or, sans formation médicale, ces derniers ne devenaient réellement opérationnels qu'après 6 à 7 mois de formation. Ils ont donc travaillé avec le comité de gestion pour faciliter leur travail, sur le principe du : "on va là où on nous dit d'aller".
 
Les paniers de matériel, dans la zone de stockage, ont été équipés de boitiers d'identification. L'aide logistique a quant à lui accès à un écran tactile qui répertorie toutes les opérations prévues. Lorsqu'il clique sur une opération, les boîtiers situés sur les paniers où il doit se servir clignotent. Quand l'aide prend le matériel dans le panier, il appuie sur le boitier, qui encode automatiquement la prise de matériel. Un aide logistique peut ainsi préparer 60 interventions par jour, contre 10 avant la mise en place du système.
 
Le développement du logiciel et des boîtiers a coûté 200.000 euros. Un investissement vite rentabilisé : en améliorant le codage, l'hôpital a pu connaître exactement sa consommation de matériel. "On a donc pu renégocier tous nos contrats auprès de nos fournisseurs, alors qu'on achetait auparavant les kits individuellement", explique le responsable. En deux ans, le gain pour l'hôpital est d'un million d'euros.
 
Au-delà de l'impact financier, ce processus d'amélioration en continu a permis de "transformer chaque problème en opportunité". Au cours de plus de deux ans d'existence, le comité de gestion a vu les problèmes évoluer. De questions pratiques et organisationnelles, il est passé à des problématiques de financement, par exemple concernant la rémunération des chirurgiens. /mb

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